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话题:

对于创业公司,团队、产品、市场哪个最重要?

【曲凯的回答(93票)】:

Marc Andreessen 在2007年就给出过对这个问题的答案了。之前我也在专栏中发过这篇文章。希望他的推理和结论能够被更多想创业或在创业的人看到,希望大家都能少走些弯路。

(tldr:市场更重要。)

补充:对于创业公司来讲,从逻辑上来说,一定是市场最重要的,说团队重要的不外乎是寄希望于好的团队能够不断转型从而找到好的市场罢了。当然,对于投资公司来说,市场不一定有寻找和判断的依据,团队反而是更容易寻找和判断的。

链接:世上的创业公司只有两种,一种是找到PMF的,一种是没找到的 | Marc Andreesen - Everything about a startup - 知乎专栏

Product/Market Fit

by Marc Andreessen, June 25, 2007

这篇文章要讲的是对于一家创业公司来说唯一重要的事情。

首先,我们来谈一些理论:

如果你看过三四十家各个领域的创业公司(这足够找出一些规律),就会发现有两个明显的事实摆在眼前。

第一个事实:这些公司的成功程度是非常发散的,有些公司成功的让人难以置信,有些非常成功,有些还算成功,也有些则马上就要失败了。

第二个事实:这些公司的“团队,产品和市场”三者的优异程度都差异性非常之大。

在任何一家创业公司,团队都有可能从极其优秀到存在明显缺陷,产品可能从大师级的作品到几乎无法正常工作,而市场则有可能从爆发期到昏睡的晚期。

所以也许你也会一样开始怀疑,到底团队、产品和市场哪个对成功的产生的影响最大?或者说,到底是什么产生了成功?如果你是学生或创业失败者,那问题可能会是,差劲的团队、弱智的产品和苍白的市场,哪个对你更危险?

我们从一些基本的定义开始说起。

衡量一个创业团队的标准可以看做是CEO、高层团队、工程师和其他关键人物和所做事情的契合度。

当一个创业公司摆在眼前的时候,你会问自己,这个团队是否能够最优的抓住这个机会?我看中的更多是团队的能动效率(Effectiveness)而非其经验多少,因为历史证明了,有无数成功的公司是由毫无经验的人做成的。

衡量一个产品的标准可以被定义为一个真实的用户对于该产品的感知:这个产品的易用性如何?产品功能的丰富度如何?反应速度如何?扩展性如何?精致度如何?Bug多不多?

衡量一个市场大小的标准可以定义为该市场的用户的数量和增长率。

(在这里我们假设市场容量足够大就能够盈利,亦或说获取用户的成本CAC是低于这个用户将贡献的收入LTV的)

有些人会反对我的说法,觉得“如果没有人使用,那么产品也一定好不到哪去”,换句话说,产品质量的好坏难道不该是取决于它能够吸引多少用户吗?

答案是否定的。产品质量好坏和市场空间的大小是完全不相关的两个概念

一个典型案例是:在少有人使用的操作系统上的好产品。这只要问问那些当初面向BeOS,Amiga,OS/2,或者NeXT市场的程序员们就知道了。

所以:

如果你问创业者或VC们,团队、产品、市场哪个最重要,大多数人都会说是团队。这是个明显的答案,因为在一家公司刚开始的时候,你对团队的理解和掌握是远远大过于产品或市场的,何况这个时候产品甚至可能还没有被研发出来,而市场也还没有被验证。

再加上,我们都是听着“人才是最重要的资产”这句话长大的。至少在美国,以人为本是贯穿在我们的文化中的,从高中的自我价值实现课程到独立宣言中的对生命、自由和对幸福追求的不可剥夺的权利的说法都加深了这种认知,所以说“团队是最重要的”给人的感觉上是对的。

谁又愿意挑明说觉得人怎么样是无所谓的呢?

另一方面,如果你问程序员们,大多数会说是产品最重要。这整个生意都是关于产品的,公司开发产品,顾客购买和使用产品。苹果和谷歌是行业内最好的公司,因为他们做出了最好的产品。没有产品,就没有公司。试想一下,如果一个完美的团队或完美的市场却没有产品会是怎样。

但个人来讲,我会选择第三种持方。我会断定说市场是对于一家创业公司成败的最重要因素。

为何?

在一个非常好的市场中(一个有着大量潜在客户群的市场),这个市场本身会引导公司做出产品。

这个市场需要被满足也终将被满足,它只待第一个可行的产品出现。

这个产品不需要是多么好的,只需要能够勉强工作就好。而这个市场也不会在意某个团队如何,只要这个团队能够做出一个可行的产品就足够了。

简单来讲,用户们为了得到他们需要的产品都要把你的门敲烂了,而你主要的目标就是抓紧拿起电话或回复邮件给那些排队要买你产品的人。

而当你拥有一个好的市场的时候,团队也很容易随时进行升级。

(这就是搜索广告、互联网竞拍和TCP/IP路由的故事。)

相反的,在一个糟糕的市场中,哪怕你有最出色的产品和最好的团队,最后的结果也一样是失败。

为了你的好到不可思议的产品,你会花几年的时间去寻找那些并不存在的用户,而你的团队最后也会士气消退并逐渐退出,最后公司难逃一死。

(这就是视频会议、工作流软件和微支付的故事。)

为了表达对Andy Rachleff(Benchmark Capital和Wealthfront的联合创始人)的敬意,下面我来为大家呈现Rachleff的创业公司成功法则:

公司失败因素的第一位是缺乏有效市场。

Andy是这么说的:

当一个伟大的团队遇到糟糕的市场,市场获胜,

当一个糟糕的团队遇到伟大的市场,市场获胜,

当一个伟大的团队遇到伟大的市场,会发生一些神奇的事情。

哪怕在一个很好的市场中,你当然也可能会搞砸(这经常发生),但是假设团队是具备基本素质的,产品也是能够过关的,那么伟大的市场会近似于成功,而糟糕的市场近似于失败。市场,是最重要的。

多么好的团队或产品都不能完成对一个糟糕市场的救赎。

OK,那又怎样呢,你可能会问。

那么,第一个问题:既然团队是你一开始的时候最能把控的,而且每个人都想要一个最好的团队,那么到底团队能够带给你的是什么?

但愿,一个好的团队能够带给你一个OK的产品,或者理想的话,一个很棒的产品。

但是,我可以说出来很多很好的团队最后却彻底搞砸了他们的产品。好的产品真的是非常难产生的。

但愿,一个很好的团队也能为你带来一个好的市场。但我也可以说出很多执行的很好的团队最终败在糟糕市场之下的例子。不存在的市场并不会管你到底有多聪明。

在我的经验之中,一个非常好的团队遇到一个糟糕的市场经常发生在那些二次或三次创业者的身上,这些人的第一次创业往往都非常的成功。人会变得过于自信并出现失误。市场上现在正有一个知名度很高的之前很成功的创业者,烧了风投八千万刀,却只留下了几个用户和一些新闻报道,因为他所做的东西真的没有市场。

相反的,我能说出无数偏弱的最后却成功的团队,因为他们所做的事情在一个爆发性增长的大市场之中。

最后,引用Tim Shephard的一句话“在同等市场和产品的前提下,一个好的团队总是会打败一个中庸的团队。”

第二个问题:非常好的产品难道不能创造一个非常大的新市场?

当然可以。

虽然这是一个非常理想的情况。

VMWare就是达成这个成就的公司之一。VMWare的产品具备深远的变革性,它催生了虚拟化操作系统这个新的巨大的市场。

当然,在这个案例中,你的团队有多好也不是最重要的,只要有一个还凑合的团队能够开发出满足市场基本要求的产品,就能够成功。

要明白我不是在说你可以降低对团队的标准,或者VMWare的团队不强(实际上他们的团队确实很强),我只是说,只要有人能够把类似VMWare的产品带入市场,不管团队怎么样,都能获得成功。

简单来讲,我不会把宝压在你的产品能够从头产生一个新市场上。

第三个问题:作为一个创始人,我该如何应对?

让我们来看看Rachleff的创业成功法则的推论:

唯一重要的事情就是达到Product/Market Fit(产品市场的匹配)

产品市场匹配意味着在一个足够好的市场中,有一个可以满足市场基本需求的产品。

当产品市场不匹配的时候,你总是能够感觉到的。用户们并不十分能够从产品中获得价值,市场上也并没有什么口碑传播,使用量没有快速增长,媒体报道基本都是一些无关痛痒的话,销售流程非常长,很多协议最后都没有谈成。

而当产品市场匹配发生的时候,你也总能感觉到。产品上线或制造的有多快,用户量或购买量增长的就有多快。购买用户带来的现金流在公司账户里堆积。你不断地招聘销售或客户经理。不断有记者打电话过来,因为他们听说这是一个炙手可热的新东西。你开始获得哈佛商学院的年度企业家称号。投资人们在你的家门口出现。你愿意的话,每顿饭都会有人请客。

大多数创业公司在没有找到产品市场匹配之前就死掉了。

而我的理论是,他们之所以死掉,就是因为没有找到产品和市场的匹配点。

更甚一步,我觉得所有创业公司的生命都可以被分成两部分,产品市场匹配前和产品市场匹配后。

在匹配前,应该无限专注于找到产品市场匹配点。

为了找到匹配点,创业者们要不惜代价,在所不辞。这包括给公司换血,重写你的产品,换到新的市场,在你不情愿的时候和用户说No,或在你不情愿的时候和客户说Yes,做第四轮融资不论股份会稀释多少。总之,任何事情。

而当你找到匹配点的时候,你就基本可以忽略其他任何事情了。

我不是建议你真的无视其他一切,只是从我对一些成功的创业公司的观察来看,你可以那么做。

每当你看到一家成功的创业公司的时候,你就能看到它的产品市场匹配的地方。同时,你往往也会看到这些公司有各种搞砸的事情,从渠道搭建到市场策略到薪酬体系再到CEO和VC发生点什么桃色关系,但仍然,这会是家成功的公司。

相反的,你也会看到大量的运作良好的公司因为没有找到产品市场匹配而直冲悬崖而去,哪怕他们有很好的HR政策,非常好的销售模型,完美的营销计划,美味的自助餐,顶级的投资人等等。

讽刺的是,当一个创业公司成功的时候,你去问创始人他们成功的原因,他们总是会回答很多无关的话。人们对于因果关系(causation)的理解真的是非常糟糕的。但几乎在所有的情况中,实际的原因都是产品市场匹配。

因为,实际来说,除了这个原因还能有什么呢?

【李东东的回答(32票)】:

加个定义吧,对于中国市场、白手起家的初创公司——个人觉得“团队”最重要。

创业是一系列变化和决策的过程,决策有误一下子就掉进坑里,能爬起来就继续留在牌局上、爬不起来就out。

无论是产品还是市场,都是“决策”的内容。

对“变化中如何做出合理决策”影响最大的,就是核心团队。此人对于市场和人性的洞察、性格成熟度、学习进化自己的能力、毅力等等,都对公司存亡(都没提成功二字)有着至关重要的影响。

人对了,找到合适的市场和切入点,搭建合适的架构、以合适的方法兑现目标、甚至配合资本做大……这是一场靠人的持久战。

【楠爷的回答(258票)】:

成长性模型最重要,创业公司首先要活下来,然后是成长,所以支撑公司成长的模型最重要,我今晚刚写完一个战略规划PPT,在我设计的成长性模型里,最重要的部分:

基础设施:集团固有的产品研发优势,冷链物流优势和传统渠道能力

商业模式:创新产品开发和客户微创新体验

生态链:通过投资和并购整合生态链扩大商业模式中提到的产品销路

但是,在这三点里,我认为最重要的,是公司创业20年来积累的基础设施,一定一定不要拿微创新当核心竞争力。

昨天太晚了,我再多说几句:

其实我们很容易分解创业必须的一些关键点:技术、产品、商业模式、市场容量、创始团队和资源整合能力,这些关键点所有人都知道。但是讨论哪个最重要没有意义。你不可能在你技术转化产品能力弱、市场容量小、团队只会做技术不会整合资源和销售的情况下成功。所以我建议按照这几个维度给自己打打分:(每项满分20分)

1.市场容量:如果目标市场能支撑两家上市公司以上,还能有不少同类公司活的不错,就可以做

2.技术和产品:技术要有充分高的壁垒,高到只有你们或者极少数团队能有转化产品的能力,或者技术是通用的,但是产品的差异性你们能做到业内最好

3.商业模式:在2016年5月这个时点上,我要说,越简单粗暴的商业模式越好。要规避烧钱赔本赚吆喝,变现链条太长的商业模式,关注毛利率/销售业绩/用户规模的综合平衡,在这个平衡上取得高成长性。

4.团队:优势互补,三观契合,股权架构和权力架构设计出色,有真正说了算的人

5.资源整合:有一定的社会资源可用,也有能力用得好

这五项,如果打分到70分以上,你就可以创业了,很大概率能做好。如果40分以下,你还是再想想

最后,重要的事情说三遍:

微创新有用,但没有太大卵用。微创新有用,但没有太大卵用。微创新有用,但没有太大卵用。

我不是针对哪一家,我是说,天下所有把微创新当颠覆的,都是辣鸡

【huiter的回答(12票)】:

市场,决定了这个领域可以做到的规模上限。

团队,决定了判断力和执行力的水平。

产品,方向好能力强的情况下产品一般做的都挺好的。

早期,团队最重要。

因为方向是可变的,初期判断力和执行力最重要。

中期,市场最重要。

成长速度、规模上限,会影响团队的发展状态进而影响判断力和执行力。

晚期,管理最重要。

革命容易,守住革命果实难。

不过这些都挺重要的,同时不同的领域竞争方式不一样。

比如一个木桶5块板子,30,20,60,70,40。

有时候,我们要去补最短的那块板。(综合实力)

有时候,我们要去加长最长的那块板。(扩大优势)

都是要具体问题具体分析的。

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其实当你走上创业这条路的时候,你会发现。。。

当你没钱的时候,你会觉得钱很重要。

当你没人的时候,你会觉得人很重要。

当你没方向的时候,你会觉得方向很重要。

缺什么,自己又没能力解决的时候,就会觉得那项重要。

不过目前,从贵创业圈的状况来看,还是团队最重要。

否则不会出现几千万稀里糊涂打水漂的现象。

【楠人的回答(24票)】:

创业者一枚。

我感觉现在很多人在网上学习经验的时候都有一种感觉,高票答案说的很好,很有道理,但是一关手机回到现实啥都不知道。

我第一次加入创业公司的时候,老板指着他的工位问我如果是你坐在我这个位置上,你会选择什么样的项目? 我一想:擦,这不考验我的眼光吗? 于是开始甩一些自我感觉装逼词,什么用户体验好、内容符合时下主流消费观念、界面设计方便操作等等

【说的是APP】,但是老板是这样的

听完我的话他起身跟我算这写字楼一天租金多少,员工工资多少,现金流动有多少,作为初创公司,没融资,没人脉,在市场这片大海中随时可能被一个浪打翻,所以选择项目能不能赚钱,手下员工能不能吃饱才是重点。 之后我们选择了一个我估计是正常人都不会用的APP去推广(´-ι_-`) ,原因嘛,它给的钱多很多很多咯。

虽然现在离开了,自己建立了工作室,我还是以利益为主去看待事情,当你养不活员工的时候就不要拿理想和未来去欺骗他们。 当然了,赚钱也要按照基本法,不然会被拉出去续……不是,被警察蜀黍抓起来!(๑•̀ㅁ•́ฅ)

别看现在某些互联网大佬说的,为了小企业发展,为了国民也有免费的信息来源什么的,在他们的创业初期,也是什么赚钱才去做什么。 就像你告诉我今天去搬砖一天有1000,我会选择来搬砖! 嗯……只是一个例子罢了

说了这么多,给个赞呗

【细雨满地的回答(3票)】:

这个问题很需要具体情况具体分析。

如果是想要依赖资本快速成长创业公司,一个巨大潜力的市场是前提,没有这个团队再好,产品再好也难以发展起来。

如果是一个自给自足的“小而美”创业公司,产品可能是让公司活得滋润的关键。

如果是一个还在探索期的刚开始创业的公司,一个稳定的核心团队,可以团结一致来不断试错是第一要义,而不至于一有问题团队就分崩离析了。

【王永刚Larry的回答(0票)】:

其实团队应该单独剥离出来谈,因为团队跟产品、市场等等不是平级关系,而是串行关系。团队是根本中的根本。

如果核心团队是草台班子,其余的方面基本上也就不会有多大起色了。如果核心团队非常明智,有深度思考,并且学习能力足够强,相信他们可以在奋斗过程中懂得借势且顺应市场,产品体验也不会太差。

顺便可以延伸一下:对于AI、机器人等方向的创业,初期需要团队中有更多的技术大牛;对于电商类的创业,初期需要团队中有更多的市场、运营人才;对于社交等创业,初期需要团队中有更多的产品经理大牛。BAT的早期阶段就是非常鲜活的例子:百度创业团队的技术气质很浓;阿里创业团队的市场、运营气质特强;腾讯创业团队的产品经理风非常显著。不同的行业需要不同的团队配置。

【何明科的回答(44票)】:

尽信书不如无书,虽然Marc Andreessen如此强调PMF(Product Market Fit),但是我仍然觉得在中国这个市场,团队最重要,尤其是CEO和最核心的那个创始人。中国市场有其特殊性。

首先,中国仍然是发展中的市场,大部分创业者在机会主义者和理想主义者之间,更偏向于前者。也就是说创业者是为了改善生活或者为了独立梦而创业,并不是非要做成特定的事情或者特定的产品。因此中国不少创业者最终确定江湖地位的产品及模式,并不是其初心。比如:360以社区开始,趣分期的罗敏在选择学生分期这个产品之前尝试了近十个不同的模式,猎豹也是一开始死磕PC端的安全软件,聚美优品从网游广告平台起步……要说PMF,这些公司简直糟透了。然而,凭借创始团队的顽强斗志、适应能力、忽悠能力以及商业嗅觉等等,最终找到了甜蜜点,一击命中,在江湖扬名立万。因此用PMF来评估创业公司未来的成就,就有点缘木求鱼了,因为它只是创始人这个因种下的果。

其次,核心创始人是团队中最重要的决定因素,特别是在中国,很少出现靠职业CEO或者双合伙人能够成功的案例。同样的,核心创始人是最大的因,团队是其果,优秀的核心创始人必将能够搭建起一个优秀的团队并不断激励团队前进。如同刘备强,自然就会召集到诸葛亮。试想一下趣分期的罗敏怎么在第一次、第二次……第十次,鸡汤慢慢炖然后再一次说服自己的团队,下一个要尝试的模式必将改变世界。

回到问题,答案不得不强调一下“人必胜天”的主观能动性,核心创始人最重要。同时创始人的高度就决定了创业公司的高端,创始人的瓶颈就是创业公司的瓶颈。

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